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Ambulantisierung: jetzt erst recht

Über das Aus der Hybrid-DRG wird gerade viel diskutiert. Das Instrument, das Millionen stationäre Operationen ins Ambulante bringen sollte, wird nach vier Jahren wieder gestrichen. Die Ambulantisierung muss trotzdem kommen. Sie ist die größte Effizienzreserve, die unser Gesundheitssystem noch hat. Gastbeitrag von Dr. Daniel Kreter, Gründer und Co-CEO von Tokura Millionen Behandlungen und Operationen könnten wir jedes Jahr in Deutschland ambulantisieren. Laut Krankenhaus-Report 2026 des WIdO könnten 8,6 Millionen Krankenhausfälle ambulant versorgt oder vermieden werden. Auf sie entfallen 42 Prozent der Belegungstage und 39 Prozent der Klinikausgaben. Allein in Berlin sind es rund 251.000 Fälle, die heute stationär behandelt werden und ambulant möglich wären. Ein medizinisch geeigneter Eingriff braucht ambulant kein Bett und keinen Stationsbetrieb rund um die Uhr. Das medizinische Ergebnis ist dasselbe, der Aufwand für das System deutlich geringer. Und viele Patientinnen und Patienten sind froh, wenn sie am selben Tag wieder zu Hause sind. Kürzen bringt noch keine Effizienz Mit dem GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz sollte das ambulante Operieren im niedergelassenen Bereich ab 2027 budgetiert werden. Die Operateurinnen und Operateure hätten dann in Summe nicht mehr operieren können als 2025. Damit hätte man an der falschen Stelle gespart. Gedeckelt worden wäre der günstige ambulante Eingriff, der teure stationäre Fall wäre geblieben. Wie hätten so Millionen Fälle aus dem Krankenhaus in die ambulante Versorgung kommen sollen? Es wäre schlicht unmöglich gewesen. Am 15. Oktober hat der Bundestag diese Budgetierung mit der Notfallreform zurückgenommen. Ambulante Operationen werden weiter außerhalb des Budgets bezahlt. Der Bundesrat berät am 20. November abschließend, zustimmen muss er nicht. Das heißt: Mehr Fälle werden ambulant abrechenbar sein, die Budgetierung entfällt. Die Hybrid-DRG war eine Brücke Mit demselben Beschluss endet die Hybrid-DRG. Sie wurde 2024 eingeführt, damit planbare Operationen mit geringem Risiko häufiger ambulant stattfinden. Nach einem Übergangsjahr gibt es sie ab 2028 nicht mehr. Überraschend ist das nicht. Ihr Preisniveau sollte ohnehin bis 2030 auf EBM-Niveau sinken. Die Hybrid-DRG war von Anfang an nur eine Brücke. Entscheidend ist jetzt, was am Ende der Brücke steht: Der EBM. Neu kommen ab 2028 Kurzzeitfallpauschalen für stationäre Aufenthalte von wenigen Tagen. Je nach Ausgestaltung können sie ein gutes Mittel sein. Denn viele Eingriffe brauchen eine Übernachtung, aber keine Krankenhausstruktur. Der wichtigste Schritt: EBM überprüfen Ob künftig mehr ambulant operiert wird, hängt jetzt am EBM. Seine Bewertung ambulanter Operationen beruht in weiten Teilen auf einem Modell aus dem Jahr 2001. Für manche Eingriffe waren die Hybrid-DRGs vielleicht großzügig kalkuliert, für andere deckt der EBM nicht einmal mehr die Kosten. Dann wird oft gar nicht mehr operiert. Ein Beispiel ist die Paukendrainage bei Kindern. Seit die Vergütung 2023 gesenkt wurde, bieten viele HNO-Praxen sie kaum noch an. Die Kinder warten länger, ihre Sprachentwicklung kann leiden. Gespart ist damit nichts. Die Folgekosten, etwa für Logopädie, trägt das Gesundheitssystem. Der EBM gehört deshalb auf den Prüfstand. Das Ziel muss sein, dass ambulantes Operieren in allen Fachrichtungen kostendeckend möglich ist. Ein Eingriff, eine Vergütung Konsequent wäre, die Regeln für das ambulante Operieren grundsätzlich zu vereinfachen. Egal wo ambulant operiert wird, in der Praxis, im OP-Zentrum oder im Krankenhaus – es sollte gelten: Ein Katalog, eine Vergütung. Das Ergebnis wäre weniger Komplexität und mehr Vergleichbarkeit. Das würde auch die Sektorengrenze überwinden, an der die Ambulantisierung heute so oft scheitert. Krankenhäuser und niedergelassene Operateurinnen und Operateure würden nicht mehr nach unterschiedlichen Regeln arbeiten. Sie könnten einfacher kooperieren. Davon würden auch Krankenhäuser profitieren. Wer standardisierbare Eingriffe dorthin bringt, wo sie im Takt laufen, schafft im Krankenhaus Platz für die komplexen Fälle, für die es gebaut ist. Ambulante Zentren sind keine Konkurrenz zum Krankenhaus. Sie entlasten es. Was im OP zählt Seit dem 1. Oktober führen wir die Tokura Klinik Berlin Wilmersdorf, die bisherige Clinica Vita. Dort wird seit mehr als 20 Jahren operiert, mit drei OP-Sälen, sechs stationären Betten und mehr als 20 niedergelassenen Operateurinnen und Operateuren. Ein Handchirurg operiert dort an einem Tag viele kurze Eingriffe hintereinander. Damit das klappt, muss vieles zusammenkommen. Aufklärung und Laborwerte liegen vor, die Patientin ist nüchtern und vorbereitet, Sterilgut und Material sind da, der Saal ist nach jedem Eingriff schnell wieder bereit. Fehlt einer dieser Teile, steht der Saal still. Dafür braucht es Räume, Teams und Abläufe, die genau auf diesen Takt ausgerichtet sind. Das entsteht nicht nebenbei in einem Haus, das für komplexe stationäre Fälle gebaut ist. Und es braucht Operateurinnen und Operateure, Anästhesie und Pflege, die als ein Team arbeiten.Neben der Finanzierung sind das die Bausteine für mehr Ambulantisierung. Ohne sie werden ambulante Eingriffe nicht die Effizienz und Skalierung erreichen, die wir in Deutschland dringend benötigen. Was Digitalisierung leisten muss Mehr Effizienz ist nicht zuletzt eine Frage der Koordination. Für einen OP-Tag müssen Informationen aus vielen Händen zusammenkommen: Aus der Praxis, aus der Anästhesie und aus dem OP-Zentrum. Heute laufen diese Daten oft über Telefon, Fax und Papier. Digitalisierung muss diese Wege verbinden, statt ein weiteres System daneben zu stellen. Technologie kann außerdem bessere Abläufe unterstützen. Sie kann Patientinnen und Patienten von der Anmeldung bis zur Nachsorge durch den Prozess begleiten. Sie hilft, besser zu planen, damit weniger Eingriffe kurzfristig ausfallen. Und sie kann den OP-Tag so steuern, dass die Wechselzeiten kurz bleiben und mehr Operationen möglich werden. So entlastet Digitalisierung medizinische Teams, damit sie mehr Zeit mit Patientinnen und Patienten verbringen als mit Planung, Dokumentation und Abrechnung. Genau daran arbeiten wir mit unserer Plattform TokuraOS. Die ersten Module sollen noch in diesem Jahr in Betrieb gehen. Wir entwickeln sie in unserer eigenen Klinik. Jede Funktion muss sich im OP-Alltag beweisen. Wir sind fest davon überzeugt, dass wir so einen Beitrag für mehr Ambulantisierung leisten können. Wenn die Prozesse effizient laufen, ist das Potenzial groß. Jetzt erst recht Kürzen ist einfach. Mehr Effizienz im System ist im Gegensatz dazu viel Arbeit. Mit dem Verzicht auf die Budgetierung hat die Politik die wichtigste Voraussetzung dafür geschaffen, dass die Ambulantisierung an Fahrt gewinnen kann. Als Nächstes muss der EBM so überprüft werden, dass ambulantes Operieren überall kostendeckend ist. Konsequent wäre, daraus gleich einen einheitlichen Katalog für alle zu machen. Millionen Operationen werden nicht dadurch ambulant, dass ein Gesetz es erlaubt. Sie […]
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Erfolgreiche Digitalisierung braucht ein belastbares IT-Fundament

Die Digitalisierung des deutschen Gesundheitswesens tritt in eine neue, entscheidende Phase ein. Mit der elektronischen Patientenakte, digitalen Medikationslisten, vernetzten Versorgungspfaden und wachsenden Gesundheitsdatenräumen nehmen Anwendungen Gestalt an, die den klinischen Alltag nachhaltig verändern können. Die ePA ist seit letztem Jahr für Praxen, Krankenhäuser und Apotheken bundesweit zur Nutzung verpflichtend. Gastbeitrag von Thorsten Bröske ist Head of Industry Healthcare Germany bei Atos Damit ist Digitalisierung im Krankenhaus endgültig Teil der Versorgungsrealität. Sie ist Teil der Regelversorgung geworden. Das verschiebt die zentrale Frage: Nicht mehr allein, welche Anwendung eingeführt wird, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Entscheidend ist, ob die darunterliegende IT-Landschaft diese Anwendungen sicher, hochverfügbar und compliant betreiben kann. Viele Krankenhäuser haben in den vergangenen Jahren erheblich in ihre Digitalisierung investiert. Das Krankenhauszukunftsgesetz hat mit einem Fördervolumen von bis zu 4,3 Milliarden Euro gezielt Investitionen in digitale Infrastruktur, Patientenportale, elektronische Dokumentation, digitales Medikationsmanagement, IT-Sicherheit und telemedizinische Netzwerke angestoßen. Doch Förderprogramme allein beheben nicht das strukturelle Grundproblem: In vielen Häusern trifft moderne digitale Versorgung auf historisch gewachsene, heterogene IT-Architekturen. Der Engpass liegt nicht in der Anwendung Wenn Digitalprojekte im Gesundheitswesen ins Stocken geraten, kreist die Diskussion zumeist um die Software: um Nutzeroberflächen, Schnittstellen, Fachverfahren oder die Akzeptanz beim medizinischen Personal. All das ist berechtigt. In der Praxis liegt der eigentliche Engpass jedoch häufig in der darunterliegenden IT-Architektur. Krankenhaus-IT muss heute Anforderungen gleichzeitig erfüllen, die früher selten gemeinsam auftraten. Systeme müssen rund um die Uhr verfügbar sein, weil klinische Prozesse kaum Wartungsfenster zulassen. Sie müssen hochsensible Patientendaten zuverlässig schützen. Sie müssen ein dichtes regulatorisches Geflecht erfüllen – DSGVO, gematik-Anforderungen, branchenspezifische Sicherheitsstandards – und künftig noch stärker NIS2-konforme Cybersicherheitsmaßnahmen integrieren. Gleichzeitig sollen sie Innovation ermöglichen: neue Anwendungen, vernetzte Versorgung, Datenanalytik, KI-gestützte Prozesse und eine bessere Einbindung externer Partner. Viele IT-Landschaften sind für diese parallelen Anforderungen nicht konzipiert worden. Sie bestehen aus über Jahre gewachsenen Systemen, punktuellen Modernisierungen, Fachanwendungen mit proprietären Schnittstellen und Infrastrukturen, die eher schrittweise erweitert als strategisch neu gedacht wurden. Das Ergebnis ist eine hohe operative Komplexität. Jede neue Anwendung erhöht den Druck auf Betrieb, Sicherheit, Identitätsmanagement und Datenintegration. Deshalb scheitern Digitalisierungsprojekte selten an der Idee. Sie scheitern daran, dass das IT-Fundament nicht ausreichend skalierbar, resilient oder steuerbar ist. Kritische Versorgung braucht kritische Infrastruktur Krankenhäuser sind Versorgungsinfrastrukturen – und ihre IT ist ein zentraler Teil davon. Sie sind Versorgungsinfrastrukturen im eigentlichen Sinne. Ein Ausfall betrifft nicht nur Prozesse, Kosten oder Servicequalität, sondern unmittelbar die medizinische Handlungsfähigkeit. Wenn Patientenakten, Laborwerte, Bilddaten, Medikationsinformationen oder Kommunikationssysteme nicht verfügbar sind, entsteht ein unmittelbares Risiko für die Versorgungssicherheit und Patientenschutz. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik stellt in seiner Broschüre zur Cybersicherheit im Gesundheitswesen 2025 fest, dass Cyberangriffe auf Arztpraxen und Krankenhäuser eine anhaltende und ernste Bedrohung darstellen. Zugleich verschärft die NIS2-Richtlinie den europäischen Rahmen für Cybersicherheit in kritischen Sektoren; der Gesundheitssektor gehört ausdrücklich zu jenen Bereichen, die stärker in Risikomanagement, Meldepflichten und organisatorische Sicherheitsmaßnahmen eingebunden werden. Krankenhäuser müssen Digitalisierung also von Beginn an auch als Resilienzprojekt verstehen. Es reicht nicht, einzelne Anwendungen einzuführen und sie nachträglich abzusichern. Sicherheit, Verfügbarkeit, Wiederanlauf, Identitäten, Berechtigungen und Datenflüsse müssen von Anfang an Teil der Architektur sein. Digitale Souveränität bedeutet in diesem Zusammenhang Kontrolle darüber zu behalten, wo Daten verarbeitet werden, wer darauf zugreifen kann, welche Rechtsräume gelten und wie Systeme im Ernstfall weiterbetrieben oder wiederhergestellt werden können. Innovation braucht stabile Betriebsmodelle Krankenhäuser stehen vor einem strukturellen Zielkonflikt: Sie müssen bestehende Systeme stabil halten und sie gleichzeitig schneller erneuern. An dieser Spannung wird die Infrastrukturfrage zur zentralen Weichenstellung. Eine zukunftsfähige Krankenhaus-IT erfordert hybride Betriebsmodelle, klare Datenarchitekturen, moderne Schnittstellen, einen hohen Automatisierungsgrad im Betrieb und Security by Design als Grundprinzip. Sie muss klinische Kernsysteme konsequent schützen und gleichzeitig die Integration neuer Anwendungen ermöglichen. Sie muss Cloud-Technologien nutzbar machen, ohne die Kontrolle über sensible Daten und regulatorische Anforderungen zu verlieren. Und sie muss so betrieben werden, dass IT-Teams nicht dauerhaft im reaktiven Ausnahmezustand arbeiten. Das betrifft Technik ebenso wie Governance. Krankenhäuser benötigen klare Verantwortlichkeiten zwischen medizinischen Fachbereichen, IT, Datenschutz, Informationssicherheit, Einkauf und Geschäftsführung. Digitale Projekte sollten nicht als isolierte Fachbereichsvorhaben gestartet werden, sondern als integraler Bestandteil einer übergreifenden Architektur-Roadmap. Ein zentrales Prinzip bringt diesen Aspekt prägnant auf den Punkt: Einzeltechnologien lösen keine strukturellen Probleme. KI, Cloud und Security entfalten ihren Nutzen nur im Zusammenspiel; fragmentierte IT hingegen erhöht Risiko, Kosten und Kontrollverlust gleichermaßen. Für Krankenhäuser ist das von besonderer Relevanz, weil die Zahl der Anwendungen stetig wächst, während Personal, Budgets und verfügbare Zeitfenster begrenzt bleiben. Krankenhausdigitalisierung braucht ein belastbares Fundament Die kommenden Jahre werden für die Krankenhaus-IT besonders anspruchsvoll. ePA, Telematikinfrastruktur, digitale Medikationsprozesse, Patientenportale, KI-Anwendungen und vernetzte Versorgungsmodelle werden den klinischen Alltag nachhaltig prägen. Gleichzeitig steigen regulatorische Anforderungen und Cyberrisiken weiter. Wer Digitalisierung im Gesundheitswesen erfolgreich gestalten will, muss deshalb am Fundament beginnen. Anwendungen schaffen sichtbaren, messbaren Nutzen. Aber Infrastruktur, Security, Governance, Resilienz und Identity Management entscheiden darüber, ob dieser Nutzen dauerhaft und verlässlich im klinischen Alltag ankommt. Atos ►
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KI im Sprechzimmer: Was wirklich zählt, ist klinischer Mehrwert

Warum KI-Funktionen im Gesundheitswesen nur dann sinnvoll sind, wenn sie echte Probleme lösen – und was ein lachendes Kind in der Kinderarztpraxis damit zu tun hat. Ein Gastbeitrag von Susanne Dubuisson, Product Director bei Doctolib Die Debatte um Künstliche Intelligenz (KI) im Gesundheitswesen dreht sich häufig um das, was technisch machbar ist. Sprachmodelle, die Diagnosen vorschlagen. Algorithmen, die Bildgebung auswerten. Systeme, die Patientendaten in Echtzeit analysieren. Die entscheidende Frage lautet dabei: Schafft das einen echten Mehrwert für Menschen, die täglich damit arbeiten? In meiner Arbeit als Produktentwicklerin ist diese Frage die ausschlaggebende Leitlinie, nach der mein Team und ich entscheiden, welche Features wir umsetzen und welche nicht. Wenn eine Funktion weder Zeit spart noch ein konkretes Problem löst, dann sollte sie nicht entwickelt werden. Wenn sie das tut, machen wir uns an die Arbeit. Vom Transkript zum Protokoll: Wie der KI-Sprechstundenassistent entstand Der Ausgangspunkt für die Entwicklung des KI-Sprechstundenassistenten war naheliegend: Ärztinnen und Ärzte verbringen einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit damit, im Sprechzimmer zu dokumentieren – entweder parallel zum Gespräch oder im Anschluss daran. Zeit, die an anderer Stelle fehlt. Für die Patientinnen und Patienten bedeutet dies, dass sie sich in manchen Momenten nicht ganz gehört oder gesehen fühlen, wenn die Aufmerksamkeit der Ärztin oder des Arztes geteilt ist und auf den Bildschirm gerichtet werden muss. Zunächst brauchten wir Daten, die abbilden, wie Konsultationsgespräche in den Arztpraxen wirklich ablaufen. Gemeinsam mit Medical Experts, d.h. Ärztinnen und Ärzten, die uns stetiges Feedback zu unseren Produkten geben, haben wir umfangreiche Test-Sets erstellt. Die Gespräche wurden aufgezeichnet, in ihre Bestandteile analysiert und manuell annotiert. Was ist Anamnese, was Befund, was Behandlungsplan? Diese aufwändige Arbeit war notwendig, um ein Modell zu trainieren, das nicht nur Sprache versteht, sondern auch medizinische Gesprächsstrukturen erkennt. Was ein lachendes Kind über gutes Produktdesign lehrt Nach der internen Trainingsphase folgte die Pilotierung in echten Praxen. Und hier begann das eigentliche Lernen. Ein Beispiel: Als wir den Assistenten für die Pädiatrie weiterentwickelten, stießen wir auf eine ganz neue Herausforderung. In einer Kinderarztpraxis sind nicht nur eine Ärztin und ein Patient im Raum. Es sind auch Eltern anwesend, manchmal kleine Geschwister – und Kinder schreien, weinen, lachen. Das Modell musste also lernen, aus diesen Geräuschen und dem Gespräch die medizinisch relevanten Informationen zu filtern. Es musste verstehen: Wer ist hier eigentlich der Patient? Das klingt trivial, ist es aber nicht. Für jede Fachgruppe – von der Allgemeinmedizin über die HNO bis zur Psychiatrie – gelten andere Gesprächsdynamiken, andere Fachbegriffe und andere Dokumentationsanforderungen. Solche Erkenntnisse gewinnen wir, wenn wir beobachten, wie das System in der Realität eingesetzt wird und Feedback stetig umsetzen. Wie Entscheidungen entstehen – und wer dabei mitredet Bei uns ist Produktentwicklung kein klassischer Top-down-Prozess. Product-, Engineering- und Design-Teams arbeiten in kleinen, eigenverantwortlichen Einheiten zusammen – von der ersten Idee bis zur Auslieferung. Konkret heißt das: Nutzende-Interviews, Prototypen, Feedback-Schleifen, bevor eine einzige Zeile Code geschrieben wird. Klinische Plausibilität sichern unsere Medical Experts, also Ärztinnen und Ärzte, die eng mit den Produktteams zusammenarbeiten. Prototypen werden in Pilotpraxen unter realen Bedingungen getestet. Die Rechtsabteilung ist von Beginn an dabei, damit Datenschutz und regulatorische Anforderungen keine Nachgedanken sind. Und unsere s.g. Product Champions aus Kundenservice, Key Account und Vertrieb prüfen, ob eine Funktion im Alltag wirklich funktioniert – bevor die eigentliche Entwicklung beginnt. Dieses Modell verlangsamt einzelne Schritte, beschleunigt aber das Gesamtergebnis: Fehler werden früh erkannt, bevor sie teuer werden. Datenschutz als Grundbedingung Im Gesundheitswesen ist Datenschutz kein Differenzierungsmerkmal, sondern eine Voraussetzung. Ohne die Einhaltung der deutschen und europäischen Datenschutzgesetze ist eine Marktteilnahme schlicht nicht möglich. Beim KI-Sprechstundenassistenten bedeutet das konkret, dass die Aufzeichnung eines Gesprächs nur dann beginnt, wenn die Patientin oder der Patient ausdrücklich zugestimmt hat. Die Ärztin oder der Arzt holt dies aktiv ein, ohne Zustimmung läuft nichts. Qualitätssicherung erfolgt dabei über explizites und implizites Feedback. Explizit bedeutet, dass Ärztinnen und Ärzte direkt berichten, was gut funktioniert und was nicht. Implizit erkennt das System, wenn Änderungen an den KI-generierten Protokollfeldern vorgenommen werden, ohne zu wissen, um welchen Patienten es geht oder was inhaltlich geändert wurde. Diese anonymisierten Signale zeigen, wo das Modell noch nicht präzise genug arbeitet. Wenn wir Ärztinnen und Ärzte fragen, was sich durch den Einsatz des Sprechstundenassistenten verändert hat, nennen die meisten die Zeitersparnis. Aus zweieinhalb Minuten Dokumentation werden dank der KI-Unterstützung etwa dreißig Sekunden. Das war jedoch nicht der Effekt, der uns am meisten überrascht hat. In den ersten Rückmeldungen aus den Pilotpraxen berichteten Ärztinnen und Ärzte von etwas anderem. Sie konnten ihre Patientin und Patient wieder in die Augen sehen. Sie sahen nicht auf den Bildschirm oder die Tastatur, sondern auf die Person, die ihnen gegenübersaß. Sie nahmen nonverbale Signale wieder stärker wahr, Mimik und Körpersprache. Gerade für ältere Patientinnen und Patienten, für Menschen mit wenigen sozialen Kontakten und für alle, bei denen das Gespräch selbst therapeutische Bedeutung hat, ist dieser Unterschied wichtig. Und er wirkt sich positiv auf die Qualität der Behandlung und der Dokumentation aus. Was KI im Gesundheitswesen leisten kann KI kann die Dokumentation beschleunigen, Routineaufgaben übernehmen und Muster in Daten erkennen. Dadurch wird die Ärztin bzw. der Arzt entlastet. Was sie jedoch nicht kann, ist Verantwortung zu übernehmen, eine beruhigende Hand zu geben oder den Patientinnen und Patienten in die Augen zu sehen. Die Entscheidung über die Diagnose, die angestrebte Therapie und das entsprechende Gespräch ist eine menschliche Aufgabe. Die Frage, die wir uns bei jeder neuen Funktion deshalb stellen, lautet nicht nur: Was ist technisch möglich? Sondern: Wo entsteht echter Mehrwert – für Fachkräfte, für Patientinnen und Patienten, für das System? Das ist Produktdisziplin. Und im Gesundheitswesen, in dem jede Minute Behandlungszeit zählt, ist sie Pflicht. Denn worum geht es wirklich? Es geht um den älteren Herrn, der Zuwendung braucht. Um das Kind, das weint, und die Eltern, die Antworten brauchen. Um die Frau, die ins Sprechzimmer kommt und ärztlichen Rat benötigt. Wenn KI dazu beiträgt, dass die Ärztin oder der Arzt wieder die Zeit hat, das zu geben, dann hat sie ihren Zweck erfüllt. https://www.doctolib.de Die AutorinSusanne Dubuisson ist Product Director bei Doctolib. Das europäische Healthtech-Unternehmen entwickelt seit […]
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