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Martin Lichtenberger ist Mitgründer und Geschäftsführer des europäischen Health-Tech-Unternehmens DaphOS. Foto: DapOS

Warum Kliniken ohne datenbasiertes Kompetenzmanagement riskant planen, verrät Martin Lichtenberger, verrät Martin Lichtenberger, Co-Gründer und Geschäftsführer des Health-Tech-Unternehmens DaphOS, in seinem Gastbeitrag. Ein Gastbeitrag von Martin Lichtenberger Kurzfristige Kündigungen, Krankheitsausfälle und unklare Einsatzfähigkeit neuer Mitarbeitenden sind längst Ausdruck eines strukturellen Personalmangels. Laut Bundesagentur für Arbeit waren im November 2025 rund 45.000 medizinische Gesundheitsfachberufe unbesetzt – Platz drei unter allen Engpassberufen. Die Situation wird sich weiter verschärfen: Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung erwartet bis 2035 einen Verlust von sieben Millionen Arbeitskräften, davon 1,8 Millionen allein in der Gesundheitswirtschaft. Für Krankenhäuser bedeutet das eine dauerhafte Verschiebung der Rahmenbedingungen. Selbst gut aufgestellte Häuser arbeiten mit immer kleineren personellen Spielräumen. Damit rückt eine zentrale Frage in den Fokus: Wie lassen sich Qualifikation, Einsatzfähigkeit und Entwicklung der Mitarbeitenden langfristig sichern – auch unter zunehmendem Druck? Warum Qualifikationssteuerung an ihre Grenzen kommt Die Anforderungen an Mitarbeitende im Krankenhaus werden komplexer. Spezialisierungen nehmen zu, Aufgabenprofile differenzieren sich aus, regulatorische und fachliche Anforderungen wachsen. Gleichzeitig erfolgt die Einschätzung von Kompetenzen in vielen Häusern weiterhin unstrukturiert und wenig verknüpft. Zwar findet Qualifikationsbewertung statt, häufig jedoch punktuell, im Einzelgespräch oder auf Basis persönlicher Einschätzungen. Qualifikation wird dokumentiert, aber selten strukturiert ausgewertet oder mit strategischen Zielen des Trägers verbunden. In der Praxis bedeutet das: Führungskräfte verfügen über wertvolles Erfahrungswissen, doch dieses bleibt häufig personenbezogen und schwer übertragbar. Vergleichbarkeit fehlt, Entwicklungsbedarfe bleiben diffus, und Weiterbildungsentscheidungen werden eher situativ als strategisch getroffen. Für Organisationen, die unter Fachkräftemangel und wachsendem Qualitätsdruck stehen, ist das ein zunehmend riskanter Zustand. Datenbasiertes Kompetenzmanagement als fehlendes Bindeglied Die Lösung liegt im datenbasierten Kompetenzmanagement. Es entfaltet seinen Mehrwert dort, wo Kliniken Qualifikationen nicht nur erfassen, sondern systematisch für Entwicklung nutzen. Entscheidend ist die Transparenz darüber, welche Kompetenzen für welche Rollen erwartet werden und wie gut diese aktuell abgedeckt sind. So wird Qualifikation vergleichbar, ohne sie zu bewerten. Entwicklungsbedarfe werden nicht vermutet, sondern konkret benannt. Weiterbildung folgt einer erkennbaren Linie und ist mit der Ausbildungs- und Personalstrategie des Trägers verknüpft. Mitarbeitende erhalten Orientierung über ihren Entwicklungsstand und mögliche Perspektiven, die Organisation gewinnt ein konsistentes Bild über vorhandene und fehlende Kompetenzen. Anbieter wie beispielsweise DaphOS, Rexx oder SAP unterstützen diesen Prozess, indem sie die notwendige Struktur schaffen. Die Nutzung der Plattformen ersetzt nicht das Gespräch, sondern sorgt dafür, dass Datengrundlagen geschaffen und mit Einschätzungen, Anforderungen und Entwicklungsschritten zusammengeführt werden. Perspektivisch können die Daten auch für weiterführende Analysen genutzt werden, etwa um Qualifikationsbedarfe frühzeitig zu erkennen. KI kann hier unterstützend wirken – als nächste Entwicklungsstufe auf Basis klar definierter Kompetenzmodelle. Strukturen, die Entwicklung ermöglichen Damit kompetenzbasierte Steuerung wirksam wird, braucht es mehr als Technologie. Entscheidend ist eine verlässliche Datenbasis: Qualifikationen müssen einheitlich definiert, aktuell gehalten und anschlussfähig sein – über Bereiche und Berufsgruppen hinweg. Ebenso wichtig ist die organisatorische Verankerung. Kompetenzmanagement ist ein Führungsinstrument, kein Nebenprojekt. Träger, Geschäftsführung, Pflege, Medizin und HR müssen ein gemeinsames Verständnis darüber entwickeln, welche Kompetenzen relevant sind und wie Entwicklung gestaltet werden soll. Ein weiterer Faktor ist die Kultur. Transparenz wird nur akzeptiert, wenn sie als Chance verstanden wird. Mitarbeitende müssen nachvollziehen können, wie ihr Kompetenzprofil entsteht und wofür es genutzt wird. Wird Sichtbarkeit als Entwicklungsinstrument eingesetzt, stärkt sie Vertrauen, Fairness und Bindung – und wirkt nicht als Kontrolle. Was sich in der Praxis realistisch erreichen lässt Dort, wo Kliniken Digitalisierung strategisch mit Kompetenzentwicklung verknüpfen, zeigen sich klare Effekte. Ein Beispiel für diese Haltung ist das Klinikum Darmstadt. Dort wird Digitalisierung bewusst als Managementaufgabe verstanden und frühzeitig genutzt, um Kompetenzen aufzubauen, Mitarbeitende auf neue Technologien vorzubereiten und Entwicklungsmöglichkeiten sichtbar zu machen. Der Fokus liegt nicht auf einzelnen Tools, sondern auf der Frage, wie Digitalisierung Qualität, Attraktivität und Bindung nachhaltig unterstützen kann. Ähnliche Ansätze verfolgt auch die Landeskrankenanstalten-Betriebsgesellschaft des Landes Kärntens KABEG. Sie bilden die Qualifikation und Weiterentwicklung strukturiert in Mitarbeiterorientierungsgesprächen ab und nutzen die Daten- und KI-Plattform DaphOS für die digitale Dokumentation. Vor dem Gespräch aktualisieren Mitarbeitende ihre Selbsteinschätzung entlang rollenbasierter Kompetenzprofile, parallel erfolgt eine strukturierte Fremdeinschätzung durch die Führungskraft. Zusammen mit dem Anforderungsniveau entsteht so ein konsistentes Kompetenzbild, das Qualifikationslücken sichtbar macht. Auf dieser Grundlage lassen sich Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen gezielt ableiten. Überschreitet ein Kompetenzgefälle definierte Schwellenwerte, schlägt das System passende Angebote aus dem Weiterbildungskatalog vor. So entsteht Transparenz über Qualifikationsanforderungen, Entwicklungsstände und Weiterbildungsbedarfe – nachvollziehbar für Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisation. Der Ansatz baut auf strukturellen Entwicklungen in Österreich auf, die mit der GUKG-Novelle 2015 den Skill- und Grade-Mix etabliert haben. Die systematische Zuordnung von Aufgaben zu Qualifikationsniveaus erfordert eine transparente Kompetenzabbildung – eine Logik, auf der heutige digitale Kompetenzmanagementmodelle aufsetzen. Mit dem Befugniserweiterungs- und Bürokratieabbaugesetz für die Pflege (VEBPG) geht auch Deutschland einen ähnlichen Weg und hat die Chance, Qualifikation und Einsatzfähigkeit vorausschauend zu steuern. In beiden Fällen zeigt sich: wo Kompetenzentwicklung strategisch gedacht und digital begleitet wird, entsteht ein Umfeld, das Mitarbeitende hält und Versorgung(squalität) langfristig sichert. Qualifikation braucht Sichtbarkeit Kliniken können dem Fachkräftemangel nicht allein durch schnelleres Reagieren begegnen. Entscheidend ist, Qualifikation und Entwicklung systematisch zu steuern – als Voraussetzung für Qualität, Bindung und nachhaltige Versorgung. Kompetenzmanagement schafft dafür die fachliche Grundlage, Digitalisierung die notwendige Geschwindigkeit und Skalierbarkeit.

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